СОЗДАЕМ НОВУЮ МОДЕЛЬ ПРОИЗВОДСТВА

С начала нынешнего года на предприятиях ОАО КАМАЗ» внедряется Производственная система, разработанная специалистами компании. В ее основу положены принципы «Бережливого производства» (LEAN– production), производственной системы, применяемой такими крупнейшими мировыми корпорациями, как Toyota, Ford и многие другие. Необходимость создания новой модели производства продиктована самим временем: интеграция России в мировую экономику стала процессом необратимым.

Начинаем с обучения

Пять шагов

На недавней встрече с проф-союзными лидерами предприятий машиностроительной отрасли генеральный директор «КАМАЗа» Сергей Когогин сказал, что, побывав на ГАЗе, увидел, как только за счет рационального улучшения рабочего места практически в два раза выросла производительность труда. А ведь это всего лишь один из элементов «Бережливого производства», который называется принципом мелких улучшений «5S». Он состоит из пяти шагов, получивших название от первых букв пяти японских слов («Бережливое производство» начало свое победное шествие по миру из Страны восходящего солнца).

Первый шаг – «сортируй», то есть избавляйся от всего лишнего, что мешает тебе в работе. Подход здесь должен быть критичным. Например, еще в пору тотального дефицита инструментов, деталей и прочего многие рабочие «затаривали» свои инструментальные тумбочки, в которых потом трудно было найти нужное. Когда, согласно принципу «5S», произвели «зачистку», обнаружили такие залежи, о наличии которых долгие годы уже и не вспоминали.

Таким образом, заменив «шкафчик Плюшкина» современным «тул-боксом» (инструментальный ящик), да еще обозначив карточкой, что именно и где лежит (это называется «визуализация»), рабочий (или технолог, конструктор, офисный работник, если речь идет о применении универсального «5S» у них) получает в результате экономию рабочего времени, в которое можно изготовить больше продукции и, следовательно, больше заработать.

Последующие шаги – «соблюдай порядок», «соблюдай чистоту», «стандартизируй и визуализируй», «совершенствуй и поддерживай» – также работают на этот эффект. И, напомним, это всего лишь один из принципов системы «Бережливое производство». А есть еще и такие его составные части, как TPM (всеобщее обслуживание оборудования), SMED (быстрая переналадка оборудования), картирование (фотография рабочего дня), позволяющее выявить дополнительные ресурсы времени, кайдзен – проекты, направленные на улучшение процессов производства на конкретных участках. Предложения по улучшению могут подавать и подают все.

«Цепочки помощи»

На отдельных предприятиях-лидерах по внедрению Производственной системы «КАМАЗ», например, на Заинской «КАМАЗавтотехнике», созданы даже своеобразные «цепочки помощи». Так здесь называется система оповещения о возникающих на производстве проблемах и методика их оперативного решения. В «цепочке» шесть звеньев или уровней – от бригадира до генерального директора. Эту дистанцию «сигнал» проходит максимум за полтора часа. Для этого на местах установлены прямые «телефоны помощи». По ним можно дозвониться даже до генерального директора. Если проблема не решена в течение 90 минут, можно дождаться и «высочайшего» визита на место «события», которое к тому времени уже начинает считаться ЧП.

Надо менять свое сознание

«Провозглашая целью страны вступление в ВТО, целью компании – конкурентоспособность нашей продукции, в плане организации производства мы тоже должны ориентироваться на лучшие мировые образцы – если вообще хотим существовать как предприятие, – говорит один из авторов и председатель комитета по развитию Производственной системы «КАМАЗ» Игорь Медведев. – Необходим полный реинжиниринг. Поэтапно, но в очень короткое время – 2010-2015 годы – мы должны изменить свое сознание и взять на вооружение новую философию, правила, стандарты предприятия, которые не должны отличаться от мировых. Сейчас мы выстраиваем систему, которая не позволит затихать этим мерам. В Положении о Производственной системе «КАМАЗ» прописана архитектура и структура управления. Обучение, культура, этика, идеология – всему в ней есть место. Каждый работник должен знать, в чем заключается его роль и какие возлагаются на него обязанности в рамках реализуемой стратегии. Как профессиональный менеджер, я со своей стороны все задачи и подходы вижу, могу сказать, что у нас на заводах достаточно хорошо подготовлен персонал, все лучшие наработки попадают в актив. Необходимо лишь время, чтобы все осуществить. А вот его у нас осталось очень мало».