ДАМИР КАРИМУЛЛИН: «Я ПО-ПРЕЖНЕМУ МАШИНОСТРОИТЕЛЬ»

– Казань ведет свою историю уже много веков. Набережные Челны – сборная Советского Союза. Но, что очень приятно для нас, – как журналистов и жителей этого города, – Набережные Челны были и остаются хорошей «кузницей кадров» для республики. Челнинцы и, кроме того, бывшие камазовцы, возглавляют ведущие предприятия Казани: вы, Дамир Заудатович, – КМПО, а Васил Каюмов – КАПО имени Горбунова…

– И это еще не все! Сергей Батин, глава Авиастроительного района, где находятся наши предприятия, – тоже в недавнем прошлом работник «КАМАЗа». Он был моим заместителем по персоналу и соцразвитию в бытность, когда я руководил ПРЗ, работал на той же должности на КМПО, а теперь Сергей Леонидович – глава целого района!

Если вижу возможность, то я ее реализую

– Дамир Заудатович, что изменилось на Казанском моторостроительном за эти четыре года?

– Не буду утомлять статистикой читателей «Недели», а просто скажу: у нас ежегодный рост объемов производства. Назову только две цифры: 2004-й год мы завершили с показателем по выпуску товарной продукции 2,8 млрд. рублей, а 2008-й планируем «закрыть» уже цифрой 5,2 млрд. рублей. Это минимум, на который рассчитываем. Кроме того, если в 2004 году КМПО работало практически без прибыли, то в 2007-м году мы получили по факту 260 млн. рублей. Средняя зарплата на предприятии за июль составила 16,5 тыс. рублей, выплачивается вовремя. У нас хороший соцпакет, рабочие питаются бесплатно. В общем, если коротко, все достаточно неплохо.

Одного жаль: собственно заказов от авиации, в расчете на которые и строилось в свое время предприятие, остается все меньше и меньше – всего 6% от объемов производства. В свое время КМПО входило в число ведущих российских производителей авиадвигателей. Но в последнее десятилетие ситуация изменилась: российская авиация, как вы знаете, переживает не лучшие времена, хотя в последнее время и говорится много о ее возрождении. Создали даже Объединенную авиационную корпорацию, но действенных мер пока что-то не видно. Ну а мы, «двигателисты», к сожалению, из этого сектора постепенно уходим. Новые моторы не изготавливаем – проводим только их капитальный ремонт и обслуживание, но и эта доля неуклонно снижается. Поэтому перспектива участия КМПО в двигателестроении весьма туманна.

Но наше предприятие уже несколько лет работает для газовой отрасли. На базе авиационного двигателя специалисты КМПО освоили комплекс газоперекачивающих агрегатов (ГПА) и приводов к ним. Это направление для нас очень перспективно: есть и объемы, и рынки сбыта. В 2006 году предприятие заявило о себе как о серийном производителе ГПА. На сегодняшний день у КМПО есть определенная репутация – это хорошие отзывы газовиков о нашей продукции. А это, учитывая достаточно жесткую конкуренцию на данном рынке продукции, поверьте, дорогого стоит.

Менеджмент КМПО использует любую возможность для укрепления позиций нашего предприятия в машиностроительном комплексе России. Специалисты КМПО даже выезжают на Крайний Север – на реконструкцию газоперекачивающих агрегатов. Участвуем мы также в тендере на строительство компрессорной станции в Туркменистане. Самое главное, что по всем этим направлениям – хорошие перспективы и заказы.

КМПО и затишье в авиации

– То есть КМПО и авиационная корпорация «разошлись, как в небе корабли»?

– Объединенная авиационная корпорация включает в себя предприятия, которые занимаются самолетостроением. Создаются холдинги и по двигателестроению. Но мы в них не входим. Была попытка «втянуть» КМПО в самарский холдинг по созданию двигателей семейства НК («Николай Кузнецов»), но… Подразделения, которые должны были войти в эту структуру, – в плачевном технико-экономическом состоянии. Все они – на грани банкротства. Самым благополучным предприятием в этой части было КМПО. Я понимал: войдем в холдинг – окажемся в положении донора. Это первое.

Второе: мы не увидели никакой четкой программы. Чем станет заниматься холдинг? Каковы его задачи? Как они будут исполняться? Ответов на эти вопросы не было. Поэтому вступление в подобный холдинг считаю преждевременным.

Новые времена – новые цели

– Когда руководитель приходит на предприятие, он, как правило, разрабатывает для себя программу-минимум и программу-максимум. Дамир Заудатович, у вас все получается?

– Я бы перефразировал ваш вопрос так: удовлетворен или не удовлетворен я своей работой? Программа-минимум, которую я для себя определил, конечно, выполнена, а вот по программе-максимум еще работать и работать. Я по характеру такой человек, что всегда чем-то недоволен, начиная, конечно, с себя! Поэтому при том, что у КМПО хорошие, обнадеживающие показатели, сказать, что удовлетворен, я не могу. Хочется, конечно, большего. Но… сложновато как-то все происходит.

Именно здесь, в Казани, я по достоинству оценил преимущества камазовского конвейера: это и оперативность, и производственная дисциплина, и контролируемое качество исполнения. На Казанском моторостроительном, на мой взгляд, решение многих проблем откладывалось… Поэтому мое появление на этом предприятии – это своеобразный выход из кризиса. Ну а это, как вы понимаете, всегда нелегко. Поэтому многое, что было на прессово-рамном заводе «КАМАЗа» в Набережных Челнах нормой, здесь, в Казани, выглядело чуть ли не революционными нововведениями. Я имею в виду внедрение множества новых управленческих форм: оптимизацию всех процессов, перевод в аутсорсинг.

Одним словом, работы было много. Но как только большинство работающих на нашем предприятии почувствовали благодатные перемены, стало легче. И это очень радует. Ну а всё и сразу, как мне очень хотелось бы, так не бывает, поэтому недоволен я бываю часто (смеется).

КМПО и кадры

– Когда приезжаешь в Набережные Челны, первое, что бросается в глаза, – многочисленные объявления: «Требуются рабочие, инженеры, технологи». Огромный кадровый голод испытывают и «КАМАЗ», и «SOLLERS». Думается, не избежало его и ваше предприятие…

– Не избежало.

– Как думаете решать эту проблему?

– Вариант простой. Куда идут люди в такой ситуации? При одинаковой в среднем зарплате, которую предлагают предприятия нашей отрасли, потенциальные кадры идут на то, где наиболее привлекательные условия труда. Вот, например, елабужский завод «SOLLERS»: очень красивый корпус, отлично оснащенные рабочие места, все автоматизировано – на этом предприятии, безусловно, хочется работать. Мы тоже думаем над этим. Оптимизацией мы занимаемся ради того, чтобы сделать работу на КМПО более привлекательной. А привлекательность – это достойная зарплата, хороший соцпакет, перспективы карьерного роста.

Пересмотрели мы и свои отношения с профессиональными училищами, которым традиционно помогаем. Дело в том, что их отдача очень невелика: из 100 выпускников до КМПО доходят трое-четверо. Поэтому мы создали свой учебно-производственный центр с расширенными функциями: это, во-первых, переподготовка своих же специалистов, которые высвобождаются в результате оптимизации, а во-вторых, обучение востребованным КМПО профессиям и закрепление выпускников за нашим предприятием. Надеемся, этот центр в какой-то мере поможет нам решать проблему кадрового дефицита.

В этом мы видим решение проблемы. Я уже не говорю о нашем сотрудничестве с КГТУ им. Туполева, с техникумом.

– Когда в гостях у «Недели» были представители «КАМАЗа» и «SOLLERS – Набережные Челны», как один из вариантов решения кадровой проблемы они называли приглашение иммигрантов…

– Если речь идет о конвейере, да, это возможно. На конвейер можно спокойно взять человека с улицы, показать, как закручивать болты и гайки, дать день на обучение – и вот, через сутки готовый работник! Мы этот вариант не рассматриваем. У нас специальности достаточно специфичные. Иммигранта надо обучать. А КМПО нужны высококвалифицированные кадры, можно сказать, рабочая элита, а она достаточно требовательна.

– А вахтовый метод?

– Его мы используем. Одна ижевская фирма по договору поставляет нам токарей, фрезеровщиков, станочников. Тех, кто нам не нравится, отправляем назад, но в принципе очень хорошие специалисты!

Курс – на Туркменистан

– Дамир Заудатович, вы присутствовали на встрече руководства нашей республики с руководством Туркменистана. Вы сказали, что участвуете в тендере, который проводит это государство. Это перспективный для вас регион?

– Для нас очень перспективный. Экономика Туркменистана зиждется на газе, а это наша тема. Когда-то, 10-15 лет назад, Украина закупала наши приводы, ставила на свои газоперекачивающие агрегаты и устанавливала на туркменские компрессорные станции. Теперь мы говорим партнерам: «Мы сами делаем эти агрегаты! Берите наши!» Но туркмены – народ особый, очень долго думают.

Впрочем, первый шаг к нашему сотрудничеству уже сделан: мы заключили контракт на прямую поставку запасных частей на эти приводы. Думаю, мы все-таки закрепимся в этом регионе. Если сравнить, как туркмены отписывались и «отбрыкивались» от нас сначала, с тем, как вдумчиво и серьезно подходят к сотрудничеству сейчас, – динамика налицо!

– Из стран СНГ перспективен только Туркменистан?

– Мы «забрасываем удочки» и в Узбекистан, и в Казахстан. Надеюсь, там тоже проявят интерес к КМПО. Но… Восток – дело тонкое: политика там превыше экономики, и пробиваться на рынки этих стран довольно сложно. Но мы работаем!

О праздниках

– В этом году на КМПО очень торжественно отмечали День мастера. Если помните, на «КАМАЗе» этот праздник всегда был одним из самых любимых, как, впрочем, и День бригадира.

– Я как-то посчитал: больше всего в жизни (кроме должности директора) я проработал мастером – семь лет! – и прочувствовал эту профессию, что называется, изнутри. Низший командирский состав. Работа сложная и часто неблагодарная, потому что мастер всегда находится между молотом и наковальней: с одной стороны – рабочие, с которыми нужно договориться, с другой – руководство, которое дает массу распоряжений. А зарплата его, как правило, оставляет желать лучшего. Поэтому мастеров необходимо поддержать как морально, так и материально.

Институт бригадирства на КМПО слабее, чем на «КАМАЗе». Очень хорошо помню первого своего бригадира – Владимира Павловича Кудимова (вы обязательно о нем напишите, ему приятно будет!). В прошлом году ему исполнилось 60 лет. Вот это бригадир с большой буквы. Я его считаю своим первым учителем. Он был формальным и неформальным лидером коллектива, но никогда не кичился своим авторитетом. И потом, он настолько преданный своему делу, порядочный, честный человек!

Когда я стал директором автомеханического завода, то приглашал его к себе начальником цеха. Владимир Павлович подумал, сказал: «Спасибо, но я останусь у себя, на автомобильном». По-моему, он так до сих пор там и трудится. Если бы все бригадиры были такие, порядок был бы везде. Так что, исходя из собственного рабочего опыта, да и просто из производственных показателей, однозначно напрашивается вывод: там, где авторитетный бригадир и хороший мастер, совсем другое производство: четкое, налаженное, без брака. И глубоко убежден, что таких людей нужно поощрять и на их чествование грех скупиться.

Поэтому сейчас, имея возможность поздравить челнинцев и казанцев через вашу газету, еще раз хочу пожелать всем нам, машиностроителям, здоровья, благополучия и процветания!