УЕЛ ХУСАИНОВ: «ПЕРСОНАЛ – НАШ ГЛАВНЫЙ РЕЗЕРВ»

– Уел Галимович, профессиональный праздник – хороший повод для того, чтобы дать оценку собственной работе. Каким стал для Челныводоканала период с марта 2008 года по март 2009-го?

– Я бы сказал, что он характеризируется самыми масштабными переменами в жизни нашего предприятия за всю его историю. Мы решили несколько вопросов, которые копились и «созревали» годами. Во-первых, с апреля 2008 года мы перестали поставлять воду в Нижнекамск. Это, конечно, не предмет гордости, но этот факт мы приняли как реальность, которая, естественно, сказалась на наших доходах. И я рад, что в новых условиях мы смогли оперативно перестроиться.

Вообще, по всем правилам коммунальной энергетики при таких существенных изменениях объемов производства предусматривается пересмотр тарифов. Конечно, населению их рост не нравится, но такова жизнь. Если мы не будем обеспечивать экономически обоснованные справедливые тарифы, то это приведет к краху и развалу поставщика коммунальных услуг. Тут нельзя допускать перегибов ни в одну, ни в другую сторону. Но, к сожалению, в 2008 году нам не удалось решить проблему повышения своих тарифов.

Несмотря на это, мы смогли завершить 2008 год с выполнением основных показателей своих программ: и производственной, и инвестиционной. Правда, пришлось их немного откорректировать, заморозить повышение зарплаты. Но если во всем мире кризис, то только нам одним не может быть хорошо. Однако при этом по итогам года мы умудрились еще получить прибыль в размере 9 млн. рублей при обороте 1,4 млрд. рублей. Могу с гордостью сказать, что это ювелирная работа. То есть управленческая культура на нашем предприятии позволяет нам вовремя поджимать там, где есть возможность это сделать, и, заметьте, без ущерба для качества наших услуг. Я считаю это большим достижением коллектива Челныводоканала.

Во-вторых, с 1 июля 2008 года мы приступили к эксплуатации сетей юго-западной части города – поселков ГЭС, Сидоровка, Орловка, Элеваторная гора и других, – принадлежавших ранее ПТС и ОАО «Набережночелнинский водоканал», с которым нас часто путали. В этой части города проживает 137 тысяч населения. Для обслуживания вновь принятых сетей мы набрали на работу 205 человек. Причем, об эффективности работы Челныводоканала говорит и тот факт, что эту же работу у наших предшественников выполняли 285 человек, то есть на 80 человек больше.

К слову, данное решение позволило с 1 января 2009 года существенно снизить тарифы для жителей юго-западной части города. Это очень большое дело, поскольку в этом районе живут очень много пенсионеров, ветеранов, первопроходцев «КАМАЗа». Особо хотел бы отметить, что огромную работу в данном случае провело также и ОАО «Татэнерго», благодаря чему платежи за тепло и горячую воду в старой части города снизились в два с лишним раза.

Правда, по холодной воде уменьшение было не столь существенное, но, тем не менее, тарифы 2009 года старой части города на водоснабжение и канализацию сегодня все равно ниже, чем в 2008 году. И не только для населения, но и для бюджетных организаций и прочих потребителей.

– Уел Галимович, вы ведь еще ведете масштабную работу по приведению в порядок водопроводных сетей внутри города?

– На станции очистки воды мы получаем воду, которая отвечает не только всем российским, но и европейским стандартам. Но затем подаем эту воду в сети, которые находятся в плачевном состоянии. В результате появляется мутность, повышается содержание железа и так далее. В свое время еще тогда УРЭИК начал менять изношенные трубы. С 1991 года по 2001 год они поменяли всего 32 км, а требовалось – 140 км.

Начиная с 2002-го по 2008 год мы вели активную работу, в результате которой обновили около 150 км сетей. Более того, мы видим возможность в обозримом будущем привести в нормативное состояние водопроводные сети Нового города, и это будет уникальным явлением в системе водоснабжения России. Во всяком случае, я не знаю другого такого примера, чтобы какой-то крупный город имел такие хорошие водопроводные сети.

– А какова ситуация в старой части города?

– Там картина, к сожалению, гораздо более печальная. Протяженность труб составляет 200 км, из которых 140 км требуют обновления. Пока мы для себя ставим задачу менять по 15 км труб в год. Честно говоря, этого мало, но, к сожалению, на сегодня другого решения еще не найдено, думаю, мы его обязательно найдем.

Замечу также, что при замене труб вместо стальных мы укладываем полиэтиленовые, срок службы которых 50 лет. В зимнее время приходится укладывать стальные трубы, но они имеют внутреннюю защиту, обработаны специальным цементно-песчаным составом. Срок службы такой стальной трубы – 30-50 лет.

Кроме того, экономим значительные средства, не меняя, а обновляя трубы. Мы их даже не вытаскиваем из траншеи, а просто очищаем и пускаем внутрь аппарат, который наносит специальный защитный состав. Такие трубы тоже будут служить как минимум 30 лет, при этом стоимость этого метода составляет 36-40% от стоимости укладки новой трубы. Благодаря этой работе количество порывов за последние шесть лет уменьшилось в три раза, потери воды – в два раза. По этим показателям мы одни из лучших в России. (См. графики на стр. 12 – прим. ред.)

– В наше время уже как-то неприлично не задать вопрос о том, как повлиял на работу предприятия мировой финансово-экономический кризис?

– Сегодня я с гордостью могу сказать, что Челныводоканал – финансово устойчивое предприятие. Кризис нас тоже коснулся, за последние четыре месяца дебиторская задолженность выросла на 100 млн. рублей, но мы стараемся и в этих условиях искать пути решения возникающих проблем, и, к счастью, не имеем критических уровней задолженности, которые создают какие-либо угрозы нормальному функционированию предприятия.

С 2004 года мы внедряем международную систему стандартов качества ISO 9000 и ISO 14000, которые включают в себя очень важные восемь принципов, о которых мы не устаем говорить нашим работникам. Затем начали заниматься бережливым производством, используя опыт «КАМАЗа».

И наконец в 2008 году сформулировали суть производственной системы Челныводоканала. Это совокупность всех наших процессов – управленческих, технических, экономических, финансовых, технологических и так далее, – направленных на реализацию миссии предприятия. В то же время эти процессы базируются на принципах ISO 9000, ISO 14000 и бережливого производства.

Мы давно уже поняли, что главный наш резерв – это наш персонал, руководители, специалисты, мы сами. Поэтому выстраиваем такую систему управления, которая бы позволяла людям проявлять инициативу, свои таланты, способности и получать удовлетворение от своего труда, как моральное, так и материальное.

– У вас необычное предприятие. Вообще-то, в народе говорят, инициатива наказуема…

– А мы наоборот стимулируем каждого своего работника, чтобы он дал хотя бы одно предложение, направленное на улучшение своего рабочего места, системы управления на предприятии и так далее. В 2007 году таких предложений поступило 269 (16% от численности персонала), а в 2008-м – 1404 (80%). Выплачено вознаграждений за эти предложения в сумме 358 тысяч рублей.

Для нас очень важно, чтобы люди чувствовали, что их мнение интересно, к ним прислушиваются, их идеи реализуются. Только кнутом, наказанием и угрозами задачи, которые стоят перед нами, не решить. Люди должны проникнуться этими задачами. Безусловно, и контроль нужен, и спрос, но должно быть и сотрудничество. Это наш самый главный резерв.

На правах рекламы